Algo bastante recorrente nos negócios de hoje em dia é que conseguimos ver bem de perto os nossos números, mas temos dificuldades em ver ao longe. Este facto é designado por “Miopia de Gestão”.
Acontece que as empresas estão muito focadas nos seus processos diários (curto-prazo), mas esquecem-se do dia de amanhã (Médio / Longo Prazo).
Porque é que este tema pode ser problemático para a saúde de uma empresa?
A motivação no interior de uma equipa de vendas é a chave para o sucesso nos resultados e vendas obtidas numa empresa. Num mercado cada vez mais competitivo é necessário fazer mudanças nas mentalidades dos vendedores, assim como na forma como estes se relacionam com os clientes. O “prospect” de vendas deve ser encarado com bastante rigor e seriedade, acabando de vez com as apresentações enfadonhas e mal articuladas. O que acontecia na maior parte dos casos, era que o cliente efetuava a compra por conhecer o produto e outras vezes para “calar” o próprio vendedor. Sabendo que neste ultimo caso o fecho da venda, não é significado de ganho de lealdade pelo comprador.
A atitude pró-activa de um vendedor e a capacidade de negociação parcerias com o cliente devem ser sustentadas, reconhecidas e recompensadas. Contudo, para que a equipa de vendas de uma empresa posso funcionar como um todo, deve ser tido em conta a organização da Força de Vendas. Esta estrutura deve ser feita por produto, serviço, características a nível tecnológico assim como a dispersão geográfica e o tipo de clientes/compradores.
A partir deste modelo é possível fazer-se a estruturação, delineação e projecção da equipa de vendas:
A especialização geográfica, isto irá criar uma relação de proximidade com o cliente, contudo, com o passar do tempo pode causar problemas, uma vez que irá criar uma saturação do mercado e a falta de conhecimentos tecnológicos poderá deixar o seu vendedor em desvantagem.
No caso da especialização por produtos, o vendedor está completamente familiarizado com as características dos bens a serem comercializados, mas isto obriga-o a fazer deslocações por todo o país e, se a empresa tiver vários produtos, irá também causar saturação, uma vez que o cliente terá de receber vários vendedores da mesma empresa.
A especialização por tipo de cliente é uma boa opção se for necessário um maior cuidado com determinado tipo de comprador, mas pode ocasionar dificuldades se clientes com características semelhantes se encontrarem dispersados geograficamente.
O ideal mesmo é criar um sistema misto, que englobe estas 3 estruturas (área geográfica/produto/cliente) para que os seus vendedores sejam o mais diretos e eficazes possíveis, conseguindo atingir os números necessários e delineados nos objetivos.
A constituição e manutenção de equipas comerciais de elevado desempenho é invariavelmente um objectivo quase mítico para muitas empresas e organizações comerciais. Porque esta é uma batalha diária na gestão comercial dedicamos este artigo a uma reflexão sobre o tema apontando algumas orientações base.
Em muitas empresas a Força de Vendas é composta apenas por 37% de vendedores verdadeiramente eficazes sendo que os restantes 63% não só não cumprem os objectivos como prejudicam as suas equipas pelo contágio das suas más práticas.
Este facto, descrito num estudo levado a cabo no Reino Unido, levanta uma questão fundamental: têm as empresas que se contentar e redimir perante estes números?
A nossa resposta é um claro NÃO. Há um caminho sério a percorrer no que respeita à captação e manutenção dos profissionais de vendas que assenta em 3 pilares estruturais: RECRUTAMENTO – INTEGRAÇÃO – DESENVOLVIMENTO.
RECRUTAMENTO
É no processo de recrutamento que tudo começa pelo que deverão as empresas dedicar-lhe tempo e cuidado. Quando uma empresa pretende recrutar um vendedor, a primeira coisa que faz é elaborar um anúncio, muitas vezes copiado de outros que recolhe nos jornais e na internet. Este é o primeiro erro.
Primeiro deve a empresa começar por estabelecer quais os objectivos de trabalho que este profissional terá quando ingressar na organização, isto é, o que é que a empresa espera que o vendedor contribua para o dia-a-dia da operação. Não falamos apenas de vendas ou facturação, mas também captação de novos clientes, desenvolvimento de novos negócios, articulação com departamentos internos, etc. Sugerimos mesmo que este exercício parta da resposta à seguinte pergunta: o que é que eu quero que este vendedor contribua para o desenvolvimento do negócio a curto e a médio prazo?
Depois de ter estas ideias bem definidas, a empresa deverá descrever o perfil do candidato ideal, isto é, as características que serão fundamentais para cumprir com os objectivos que definiu anteriormente. A descrição do perfil deve cobrir vários aspectos, desde a formação académica e técnica, a experiência no sector, capacidade de estabelecer relações de confiança, etc. A descrição do perfil, que deverá ser feita com realismo, servirá depois de base para a criação do anúncio ou do briefing a passar a uma empresa de recrutamento e selecção.
Se dedicar tempo e energia na identificação dos objectivos e do perfil do vendedor ideal conseguirá criar um anúncio mais direccionado e captando candidatos mais interessantes para a função. O processo de selecção será mais útil e produtivo e aumentará radicalmente a probabilidade de ter sucesso e recrutar um elemento que verdadeiramente acrescente valor à sua operação comercial e ao seu negócio.
Uma das coisas que trabalhamos nos processos de Dinamização Empresarial na vertente Comercial é precisamente ver onde é que o processo comercial dos nossos clientes “mete água”.
O que notamos quando trabalhamos com os comerciais, quer em programas de formação, quer no terreno, é que por vezes não existe a visão do todo.
Ou seja, a validação da congruência em todo o processo comercial..
Ou seja, chegar ao pé de um cliente e através de um qualquer esquema ou artifício ou técnica de influência fechar o negócio quase que com um “estalar de dedos”.
Algo que é dito com frequência para que os vendedores e as suas chefias percebam que têm de ver a venda como um processo global ao longo da organização e não somente na vertente do trabalho comercial em si.
Por mais fantástico que o vendedor seja, não é o único garante de um bom processo comercial. Na maioria dos casos temos outras interligações com a empresa, quer seja na fase da venda, antes ou depois.
Por exemplo, no caso de ser antes, podemos estar a falar das estratégias de marketing que a empresa usa para trazer os seus clientes até si.
Algo tão simples como um site mal desenhado ou com uma má imagem pode deixar o cliente de pé atrás face a uma visita que o comercial lhe vá fazer.
Ou, por exemplo, quando alguém não atende o cliente correctamente no primeiro contacto telefónico que ele tem com a empresa.
Esta semana pare um pouco para pensar na sua equipa comercial (se for comercial, pense no seu processo de venda) e coloque a si mesmo estas questões:
Se a resposta for negativa em alguma delas, tem nas mãos um indicador de algo que tem de ser melhorado caso não queira que os seus processos comerciais metam água.
Na nossa panóplia de ferramentas, como deve imaginar, temos muitas mais para identificar onde é que se encontram os problemas, mas para já estas devem-lhe dar alguns indicadores valiosos para poder fazer as correcções necessárias.